ERP FAQ - häufig gestellte Fragen

Ganz gleich, ob das aktuelle ERP-System eine Fehlentscheidung war, inzwischen hoffnungslos veraltet oder mittlerweile funktional unzureichend ist - viele Faktoren können dafür sprechen, ein ERP System zu wechseln. Je länger man am falschen oder veralteten System festhält, desto mehr unnötige Kosten entstehen, welche sich eigentlich vermeiden ließen. Eine geringere Produktivität verhindert zudem das Erreichen Geschäftsziele. Bei der Auswahl der ERP-Lösung sollte ein System gewählt werden, das alle Kernfunktionen integriert: Von der Business Intelligence über den Workflow bis hin zu Kommunikation und Zusammenarbeit sollte die Lösung sämtliche Bereiche im Unternehmen abdecken. Wer den Wechsel aus Bequemlichkeit scheut, blockiert sich nur selbst, denn der Aufwand und die Kosten für den Umstieg wachsen, je länger man wartet.

Sie nutzen noch keine ERP Software?

Oft findet die Kundenkorrespondenz in Form von Rechnungen und Lieferscheinen immer noch manuell und papierbasiert statt. Vielen alteingesessenen Unternehmen steht der Digitalisierungs-Schritt von papierbasierten Abläufen hin zu einem modernen ERP-System also auch heute noch bevor.

Ist in Ihrem Unternehmen noch kein ERP-System im Einsatz, wird es höchste Zeit, einen solchen Schritt in Angriff zu nehmen. Die Komplexität moderner Geschäftsprozesse erfordert ein integriertes System. Abläufe in Produktion, Verwaltung und Vertrieb werden verknüpft und der Workflow im Unternehmen unterstützt. Mag es im Anfangsstadium noch möglich sein, verschiedene Funktionsbereiche isoliert zu nutzen - spätestens mit steigendem Wachstum wird es zwingend notwendig, eine geeignete Lösung einzusetzen, die sämtliche Bereiche sinnvoll miteinander verknüpft und
untereinander kommunizieren lässt. Thema Schnittstellen zu externen Systemen - lesen Sie dazu auf unserer enventa ERP Seite.

Kompatibilität zu neuen Betriebssystemen nicht vorhanden

Mangelnde Kompatibilität des bestehenden ERP-Systems mit den aktuellen Betriebssystemen führt schließlich zu der Frage, ob nicht gleich ein neues ERP System angeschafft werden sollte. Es gibt immer wieder Unternehmen, welche mit Lösungen aus DOS-Zeiten oder mit sonstiger veralteter Datentechnik arbeiten. Im Rahmen von Neuanschaffungen wird regelmäßig die gesamte IT Infrastruktur in Frage gestellt und überprüft. Das ERP steht dann auch auf dem Prüfstand.

System existiert nicht mehr / wird nicht weiter entwickelt

Die Ausgangsbasis für Unternehmen, welchen der Software-Anbieter nicht mehr zur Verfügung steht, ist diejenige mit dem Rücken zur Wand... Das gilt für Systeme deren Anbieter im Laufe der Zeit vom Markt verschwunden sind oder von den ganz großen Anbietern aufgekauft wurden. Der Zwang zum Umstieg kann auch daher rühren, dass die bestehende Lösung zwar noch existiert - einzelnen Anforderungen jedoch nicht mehr gerecht wird oder an diesen Stellen nicht weiter entwickelt wird (Stichworte: Cloud oder benötigte Schnittstellen).

Sinkende Produktivität

Zu den wichtigsten Kennziffern im Unternehmen zählt die Produktivität. Sinkt diese, weil administrative Prozesse immer komplexer werden und in zunehmendem Maße wertvolle Arbeitszeit binden? Ein Anzeichen dafür, das ERP-System auszuwechseln. Projekte ziehen sich dadurch in die Länge und zwingen Verantwortliche dazu, Deadlines immer wieder nach hinten zu verschieben. Projektbeteiligte sind zu oft mit anderen Aufgaben beschäftigt und stehen nicht wie ursprünglich geplant zur Verfügung. In technologisch veralteten ERP-Systemen werden Geschäftsprozesse zudem nicht mehr optimal unterstützt. Werden Ihre Anwender "kreativ" und entwickeln für fehlende Funktionalitäten Workarounds? Mit der Zeit entsteht dadurch ein Wildwuchs aus Listen, Kalkulationsblättern und Auswertungen, die unternehmensweit kursieren. Irgendwann weiß niemand mehr, wo diverse Datensammlungen überall gespeichert sind. Datenwildwuchs lässt sich mit der Zeit kaum noch kontrollieren. Gutes Stammdatenmanagement ist viel Arbeit!

Fehlende Flexibilität!

Konventionelle ERP-Systeme sind häufig unflexibel, weil ein Zugriff nur am Standort beziehungsweise über Schaltungen wie Standleitungen zu den Niederlassungen möglich ist. Mobilität wird in der sich schnell ändernden Welt immer wichtiger. Moderne ERP-Systeme erlauben allen Mitarbeitern jederzeitigen Zugriff von überall. Ganz gleich, ob sie im Office, auf Geschäftsreise oder gerade zu Hause am Arbeiten sind. In einem modernen ERP-System greifen Sie per Remote-Desktop, über den Browser oder per App auf ein- und dasselbe ERP dessen Stammdaten zu.

Benutzeranforderungen werden nicht mehr erfüllt

Wenn Mitarbeiter immer mehr Zeit aufwenden müssen, um das existierende ERP-System bedienen zu können, dann wird es höchste Eisenbahn für einen Wechsel. Trotz regelmäßiger Updates kommt der Lebenszyklus eines Systems irgendwann einmal an eine Grenze. Das System ist technologisch veraltet und schleppt aus Kompatibilitätsgründen zu früheren Releases viele Funktionen mit sich herum, die kaum noch jemand versteht. Neue Funktionen werden hingegen nicht auf Anhieb gefunden, weil diese nachträglich und meistens umständlich integriert wurden. Die Folge ist, dass Mitarbeiter das System in seiner Gesamtheit irgendwann nicht mehr richtig verstehen und viel Zeit damit verbringen, Funktionen zu suchen oder Workarounds in Form von Excel-Sheets zu entwickeln. Kurzum, das System wird als umständlich und kompliziert empfunden. Die Motivation und letzten Endes die Produktivität der Mitarbeiter sinkt. Ein neues ERP-System, das heutigen Anforderungen an Benutzerfreundlichkeit entspricht, bringt frischen Wind ins Unternehmen und steigert die Motivation der Mitarbeiter.

Fehlende Integration von Geschäftsprozessen

Teilweise konzentrieren ERP-Systeme sich explizit und bewusst auf ausgewählte Geschäftsprozesse. Einige Systeme unterstützen schwerpunktmäßig die Vorgänge der Warenwirtschaft, tun sich dann aber schwer mit der Buchhaltung. Andere wiederum legen den Fokus auf Einkauf und Verkauf, erfüllen aber keineswegs die Anforderungen an ein Customer Relationship Management (CRM). Auch separate Systeme für Projektmanagement oder Human Resources (HR) existieren. Wenn das ERP-System die meisten Funktionen beherrscht, für grundlegende Aufgaben wie Rechnungslegung dann aber auf ein Standard-Tool zurückgegriffen werden muss, sollte man über einen ERP-Wechsel nachdenken. Nur eine wirklich integrierte ERP-Lösung, welche alle wichtigen Teilprozesse des Unternehmens abbildet, ist wirklich optimal auf das Unternehmen abgestimmt. Bevor die unzureichende Abbildung von Geschäftsprozessen zu einem Hindernis wird, weil die Lösung sowieso irgendwann veraltet, sollten die Verantwortlichen einen Wechsel ins Auge fassen. Am Ende geht es meistens um die Abbildung und Integration der wichtigsten Prozessen als kniffligste zu lösende Baustelle des Systems.

ERP-Systeme bilden das zentrale Nervensystem eines Unternehmens ab. Sie sind häufig spezialisiert und fragil, aber auch etabliert und akzeptiert. Das Rad muss keineswegs neu erfunden werden. Es existieren viele gute Standard-Lösungen am Markt mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Die zeitraubende Kunst der Auswahl stellt sich wie folgt dar: zuerst die Anforderungen definieren, dann auswählen und die individuell benötigten Schnittstellen definieren. Leichter geschrieben, als getan.

In der Praxis zieht sich die Auswahl für ein neues ERP-System oft über mehrere Jahre hin und für viele ist schon die Evaluierung eine Tortour. Bei denen, welche die Notwendigkeit für ein neues ERP-System erkannt haben, spielen die Kosten häufig eine wesentliche Rolle und die Entscheider predigen das Festhalten an den Standards, um kostspielige Anpassungen zu vermeiden.

Eines ist jedoch regelmäßig zu beobachten: kurz nach dem Kick-Off kippt in vielen Fällen das Mantra (die Zauber-Formel) Standardisierung. Die etwa 20% der elementaren Prozesse des Unternehmens sind so wichtig, dass an dieser Stelle vom Standard abgewichen werden muss. Dies ist unsere Praxis Erfahrung aus über 25 Jahren ERP-Projekten.

Zu den technischen Herausforderungen gehört unter anderem die Kompatibilität mit vorhandenen Datenbanken, Betriebssystemen und sonstiger Software, welche genutzt oder erhalten werden sollen. Befindet sich also bereits eine Einkaufssoftware im Einsatz, welche das Unternehmen trotz des neuen ERP-Systems weiterverwenden möchte, sollte das ERP-System an den entsprechenden Schnittstellen die vorhandene Einkaufs-Software abfragen können. Mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit ist ein weiterer Entscheidungsfaktor, ob sich weitere Module wie ein (externes?) CRM-System oder auch eine Dokumentenmanagement-Software in das ERP integrieren lassen, um auf weitere Entwicklungen vorbereitet zu sein.

Daher ist die Auswahl des richtigen ERP-Anbieters auch eine Vertrauensfrage. Ein guter ERP-Anbieter ist nicht nur Ihr „Softwarelieferant“, sondern auch Ihr Berater für individuelle und intelligente Prozesssteuerung. So bedeutet die Implementierung von ERP auch immer eine Überprüfung und eine Optimierung der eigenen Unternehmensprozesse. ERP-Anbieter können häufig durch ihre Branchenkenntnis passende Ansatzpunkte für eine Digital-Strategie mit ihren Kunden diskutieren und sie bei der Umsetzung der Projekte Stück für Stück beratend begleiten.

In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die Expertise der eigenen Mitarbeiter einen extrem wichtigen Faktor darstellt. Außerdem kennen die eigenen Mitarbeiter Ihr Unternehmen seit Jahren wie aus der Westentasche – im Gegensatz zu den spezialisierten IT-Beratern, welche womöglich auch erst noch herausfinden müssen, wie Ihr Unternehmen funktioniert. Können die eigenen Mitarbeiter mit projektbezogenen Aufgaben betraut werden, ohne dass deren Tagesgeschäft darunter leidet? Dies wäre eine optimale Situation für ein erfolgreiches ERP-Projekt.

Moderne und flexible ERP-Systeme lassen sich tatsächlich passgenau und dank moderner Programmier-Werkzeuge auch zu überschaubaren Kosten an die etwa 20 % strategisch, wichtigen Prozesse anpassen. Diese Prozesse machen in der Praxis am Ende auch Ihre Wettbewerbsvorteile am Markt gegenüber anderen Unternehmen aus. Dabei wird übrigens auch die Release-Fähigkeit, das heißt das zukünftige Einspielen neuer Versionen der Standardsoftware, nicht gefährdet. Die Abbildung der strategischen Prozesse in einer betriebswirtschaftlichen Software setzt natürlich voraus, dass die Akteure im Unternehmen (Ihre Key-User) die benötigten, strategischen Prozesse auch identifizieren und kommunizieren können. Dies gelingt mit Hilfe versierter ERP-Berater jedoch in Teamarbeit meist gut.

Nun - die 100% Sicherheit gibt es nicht und statistisch gesehen, scheitern bis zu 70% der IT-Projekte. Wie vor dem Standesbeamten gilt auch hier: drum prüfe, wer sich ewig bindet... Wählen Sie also Ihren Partner nach gründlicher Prüfungsphase.

Lassen Sie sich präsentieren, wie Ihre wichtigsten Kernprozesse im ERP-System abgebildet werden. Betrachten Sie genau: Was versteht der Anbieter von Ihrer Branche? Über welche Erfahrung im Markt verfügt er? Fragen Sie nach einem Referenzbesuch bei einem vergleichbaren Unternehmen oder einem Kunden des Anbieters und lassen Sie sich die Lösung und ihre Vorteile aufzeigen. Oder fragen Sie Ihre Verbandskollegen nach Erfahrungen mit ihren ERP Anbietern. 

Viele Informationen und am Ende sicherlich Ihr Bauchgefühl werden Sie die richtige Entscheidung treffen lassen. Gute ERP-Software Pakete gibt es viele – meist ist es auch ein wenig Geschmackssache, was Ihnen am ehesten zusagt. Gute und langfristige ERP-Partner gibt es am Markt hingegen erheblich weniger: diese guten Partner werden mit Ihnen gemeinsam die Unternehmens-Prozesse optimieren und Sie dabei auch noch gut beraten, so dass für Sie gute Lösungen gefunden werden.

Die Auswahl eines ERP-Systems ist genauso ein Projekt, wie die spätere Einführung und sollte daher getrennt betrachtet werden.

Zunächst braucht das ERP-Auswahl-Projekt eine eindeutige Zeitplanung. Für Kleinunternehmen und mittelständische Betriebe beläuft sich die Dauer für die Auswahl auf rund drei Monate. Suchen Sie jedoch eine ERP-Software für eine Unternehmensgruppe mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern oder internationalen Anforderungen, dann kann die Gesamtlänge des Projektes auf sechs Monate anwachsen.

Wichtig dabei ist, dass Sie einen realistischen Überblick über alle fachlichen Anforderungen und Prozessveränderungen bereits vor Beginn des Auswahl-Projektes haben. Beginnen Sie Ihre ERP-Software-Auswahl erst, wenn in diesem Punkt Klarheit herrscht.

Stellen Sie nun Ihr Projektteam zusammen. Wer soll die wichtigen Auswahlentscheidungen treffen? Achten Sie bei der Auswahl Ihres Teams darauf, dass auch ein durchsetzungsstarkes Mitglied der Geschäftsleitung an Bord ist, welches sämtliche Strukturen kennt und der ERP-Software die nötige Zeit und Aufmerksamkeit schenken kann. Zudem sollten alle wichtigen Geschäftsbereiche Ihres Unternehmens mit einem Vertreter im ERP-Auswahlteam besetzt sein.

Jedes Mitglied sollte gut vorbereitet am Kick-off Meeting teilnehmen. Die klare Formulierung der Ziele, welche das Unternehmen mit einer ERP-Software erreichen möchte, sollte Hauptthema des Treffens sein.

Auf Grundlage der klar abgesteckten Ziele wird nun in gemeinsamer Arbeit das Lastenheft erstellt. Erstellen Sie ein Lastenheft mit klar formulierten Zielen für jeden Geschäftsbereich Ihres Unternehmens. Für die Vorauswahl verschicken Sie nun ein Extrakt des ERP-Lastenheftes an die vorausgewählten ERP-Anbieter. Daran erkennen Sie, welcher Anbieter sich ernsthaft mit Ihren Anforderungen auseinandersetzt und ein ehrliches Interesse an einer gemeinsamen Zusammenarbeit hat. Wählen Sie auf dieser Basis Ihre favorisierten Lieferanten einer ERP-Software aus.

Vereinbaren Sie Kurzpräsentationen mit Ihren favorisierten Anbietern und gewinnen Sie damit einen Einblick in Softwareergonomie und Oberfläche – ein sehr wichtiges Kriterium für die spätere Anwender-Akzeptanz durch die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen.

Mit den daraus verbleibenden zwei bis drei Anbietern können Sie sich nun intensiver befassen.

In einem mehrtägigen Workshop wird zusammen mit dem endgültigen Anbieter aus dem ERP-Lastenheft ein Pflichtenheft. In diesem werden alle wichtigen und kostenwirksamen Richtlinien erstellt und auch ein gemeinsam verabschiedeter Terminplan erstellt.

Danach werden die entsprechenden Funktionen mit sogenannten Key-Usern in einen Probebetrieb genommen. So wird sowohl dem Anbieter als auch dem Käufer die Möglichkeit gegeben, vor dem Rollout den Ablauf zu testen und Änderungen zuzulassen.

In der Rollout-Phase einer ERP-Software werden alle User mit den entsprechenden Programmen und Berechtigungen ausgestattet. Gleichzeitig werden alle Applikationen an die betrieblichen Bedürfnisse angepasst.

Im Anschluss erfolgt die Übernahme der Altdaten aus dem abzulösenden Systemen.

Bei den vielen Fragen, mit denen sich Unternehmen bei der Auswahl eines neuen ERP-System konfrontiert sehen, gehört diese bestimmt immer wieder zu den interessantesten: „Was kostet denn so ein ERP-System?“

Häufig werden die anfallenden Kosten über- und auch unterschätzt und eine allgemeine Einschätzung fällt vielen Firmen schwer. Eine einfache und klare Antwort können wir Ihnen hier leider an dieser Stelle auch nicht präsentieren, denn es gibt immer mehrere Faktoren, die den Preis beeinflussen.

Wer Abteilungen mit Hilfe von Software vernetzen, Waren- und Wertefluss vereinheitlichen und häufig auch noch Prozesse im Unternehmen neu- oder umstrukturieren möchte, steht vor einer komplexen Aufgabe. Es bedarf bei einem solchen Mammutprojekt also mehr, als nur der Organisation einiger Softwarelizenzen per Klick.

Die Anschaffung einer neuen ERP-Lösung ist für viele Unternehmen eine große Investition, daher will die Entscheidung gut überlegt sein. Eine ungefähre Vorstellung über die notwendigen Budgets vor dem Start der ERP-Auswahl erscheint sinnvoll. Auch wenn wir direkte Erfahrungen nur aus unseren eigenen ERP-Einführungen haben, so kann man doch generelle Muster bei den ERP-Kosten erkennen, die für den mittelständischen ERP-Markt in seiner Gesamtheit gelten.

Diese Erfahrung geben wir gerne an Sie weiter:

Hauptkosten:

Ausschlaggebend für die Hauptkosten eines ERP-Systems sind maßgeblich die User-Anzahl des Unternehmens, sowie der Funktionsumfang des Systems. Daraus erschließen sich zwei Konsequenzen für das Unternehmen:

Eine möglichst genaue Kalkulation und Vorstellung über die User-Anzahl sollte existieren.

Eine zuvor durchgeführte Projektplanung und ein genaues Lastenheft grenzen den Funktionsumfang des ERP-Systems möglichst eng ein, um Sicherheit über die benötigten Einzel-Module zu haben.

Module bedeutet: welche Programmpakete benötigt der Anwender konkret – etwa Finanzbuchhaltung, Warenwirtschaft, Produktionsplanung- und Steuerung oder CRM? Durch die gemeinsame Abarbeitung des Lastenheftes mit dem Anbieter, sollte eine klare Vorstellung über den benötigten Funktionsumfang des ERP-Systems herrschen. Regeln Sie auch hier genau die Vertragsbedingungen, die entscheiden wann und in welchem Zeitraum Module abbestellt oder hinzugekauft werden können. Zudem muss ermittelt werden, wie viele User innerhalb der Firma auf das System zugreifen sollen. Als Faustformel gilt: zwischen 2000 und 5000 Euro Lizenzkosten pro User.

Einführungskosten:

Mit diesem Punkt wird es noch etwas schwieriger, einen Nenner für die ERP-Kosten zu finden, denn die Einführungskosten differieren stark je nach Branche und Komplexität des Unternehmensmodells und Ihrer abzubildenden Prozesse. So können beispielweise automatisierte Intercompany-Verrechnungen oder die Abbildung unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards in einer Installation die Einführungsaufwände deutlich nach oben treiben.

Die ERP-Branche gibt die Einführungsaufwände gerne im Verhältnis zu den Softwarekosten an. Ein Verhältnis von 1:1 ist erreichbar, wenn der Anwender über eine eigene fitte und zeitlich auch entlastete IT-Truppe verfügt. Dienstleistungsaufwände mittelständischer Einführungen stehen nach unserer Erfahrung häufig eher im doppelt bis dreifachen Verhältnis zu den Software-Lizenz-Kosten. Der Einsatz eines externen Auswahlberaters treibt die Kosten weiter in die Höhe – um bis zu 50 % der Dienstleistungsaufwände.

Gerade mit der Qualität der beratenden Dienstleistung während der Einführung entscheidet sich oft der spätere Optimierungsgrad des eingeführten ERP-Systems. Dies ist ein häufig auftretender Grund, warum Einführungs- und Betriebskosten in die Höhe schnellen können.

Customizing als Faktor der ERP-Kosten:

Sonderwünsche kosten nicht nur bei der PKW-Bestellung mehr. Aber manche Features sind ihr Geld durchaus wert.

Wird ein ERP-System nahe am Standard betrieben, schlägt sich das auch in niedrigeren Gesamtkosten wieder. Eine an zahlreichen Stellen modifizierte Lösung hingegen hat ihren Preis.

Noch teurer allerdings wird eine Standardsoftware, die sich am Ende gar nicht an die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen lässt. Hier trifft der alte Handwerkerspruch den Nagel auf den Kopf: „wer billig kauf, der kauft leider am Ende meistens zweimal…“

Interne Kosten:

Diese werden im Unternehmen selbst fällig, wenn ein neues ERP-System eingeführt wird. Hierbei handelt es sich um Kosten, die schwer zu greifen sind. Beispielsweise muss bei der ERP-Auswahl und Einführung in der Regel internes Personal (Key-User) vom Tagesgeschäft abgezogen werden, um das anstehende Projekt zu leiten und erfolgreich durchzuführen. Außerdem muss nach Beendigung der System-Einführung zunächst eine umfassende Schulung der zukünftigen User durchgeführt werden, was ebenfalls eine temporäre Reduktion der Produktivität im Unternehmen verursacht. Die durch die Produktivitätssenkung entstehenden Kosten sind einerseits schwer zu kalkulieren bzw. zu erfassen und werden andererseits natürlich nicht von den ERP-Anbietern in ihren Preisen berücksichtigt. Dadurch wird es schwer die internen Kosten nachzuvollziehen, trotzdem dürfen sie keinesfalls vernachlässigt werden.

Zur Veranschaulichung:

Ein 6-köpfiges Projektteam entscheidet sich für 3 ERP-Anbieter, welche jeweils in einer Ganztags-Präsentation ihr Produkt vorstellen kommen – ein durchaus übliches Szenario – der Zeitaufwand: 6 Mitarbeiter x 8 Std. Arbeitstag x 3 ERP Anbieter = 144 Arbeitsstunden interne Kosten, in welchen sich Ihr Personal nicht im Tagesgeschäft befindet.

So können Sie die internen Kosten für ein neues ERP-System besser kalkulieren:

Holen Sie sich Referenzen ein

Wenn Sie noch am Anfang der ERP-Suche stehen und noch keinen bestimmten Anbieter im Ausblick haben, dann strecken Sie die Fühler aus und holen Sie Erfahrungswerte von anderen Unternehmen derselben oder ähnlicher Branchen ein. Nach Schilderung Ihrer Situation, wird sicherlich der ein oder andere Geschäftsführer an seine damalige, schwierige Situation denken und Ihnen gerne Einblicke in sein Projekt ERP-Einführung geben. So können Sie erste Einschätzungen treffen, wie lange ein ERP-Projekt dauern kann, wie Sie Ihr ERP-Team im Idealfall zusammenstellen und wie lange letztendlich die Schulung und Eingewöhnung Ihrer Mitarbeiter auf ein neues ERP-System dauern wird.

Sprechen Sie mit den ERP-Anbietern über das Thema Schulung und Eingewöhnung der Kollegen

Wenn Sie bereits einen Schritt weiter sind und Sie sich das eine oder andere ERP-System angeschaut haben, sprechen Sie die Anbieter direkt auf die Einführung & Schulungen an. Keiner kann besser abschätzen, wie lange und intensiv eine Schulung und Eingewöhnung an das ERP-System dauern wird, als derjenige der es betreut und vertreibt. In diesem Zuge sollten Sie sich von dem jeweiligen Anbieter Referenzen geben lassen. So können Sie direkt die Erfahrungen zum ERP-System bei anderen Unternehmen einholen.

Versetzen Sie sich in Ihre Mitarbeiter – für den routinierten Umgang mit einem neuen System benötigt man Zeit

Wenn Sie sich schon länger mit dem Thema ERP-System beschäftigen, sind Sie möglicherweise bereits mit vielen Abläufen und Vorgängen der verschiedensten Systeme vertraut. Hierbei kann schnell die nötige Objektivität verschwinden. Viele Anwendungen kommen Ihnen bereits vertraut und plausibel vor, weswegen Sie die Einschulungs- und Eingewöhnungsphase Ihrer Mitarbeiter unterschätzen könnten. Ihre Mitarbeiter werden das neue ERP-System bei der Einführung wahrscheinlich zum ersten Mal sehen und nutzen. Eine Eingewöhnungszeit dauert mitunter länger als Sie zunächst planen. Versuchen Sie daher stets objektiv zu bleiben oder ziehen Sie stellenweise Mitarbeiter verschiedener Abteilungen zu Rate und lassen Sie diese einen Blick auf die potenziellen Systeme werfen. 

Externe Kosten:

Diese Faktoren hingegen beziehen sich auf entstehende Kosten, die von den externen ERP-Anbietern ausgelöst werden. Darunter fallen beispielsweise der notwendige Erwerb von Hardware, der Erwerb der User-Lizenzen für z.B. Datenbank-Server, die Datenmigration und die spezifische Anpassung des Systems auf das Unternehmen. Auch hier muss darauf geachtet werden, dass häufig Folgekosten, wie Wartungs- und Supportkosten nicht in der Preisgestaltung der ERP-Anbieter berücksichtigt werden.

Auch hier gilt: Sprechen Sie mit den ERP-Anbietern im Detail über die Kosten und Preisgestaltung. Lassen Sie sich genaue Darstellungen für nachstehende Wartungs- und Supportkosten für das ERP-System geben. Diese sind elementar, wenn Sie Ihr ERP-Projekt auch auf mehrere Jahre hinweg genau budgetieren möchten.

Begleitende Kosten in einem ERP-Projekt

Erstens kommt es anders als und zweitens als man denkt. Bereiten Sie sich als vorausschauender Projektleiter darauf vor. Man hat schließlich schon vielerorts rollende Köpfe für überschrittenes Budget gesehen, außer am Berliner Flughafen.

Sammeln Sie lieber nach erfolgreicher Implementierung Komplimente für das eingesparte Geld und kalkulieren zwischen 10% und 15% Sicherheitspuffer in das gesamte Projektbudget. Dies muss der ERP-Lieferant ja nicht wissen.

Fazit: Gesamtkosten eines ERP Projekts

Die meisten unserer Neueinführungen bewegen sich zwischen 100.000€ und 500.000€. Der Kunde entscheidet letzten Endes, was er benötigt. Unsere Aufgabe ist es, Ihnen ein funktionales und hochmodernes Werkzeug an die Hand zu geben, welches Ihren Ansprüchen gerecht wird. Wir liefern Ihnen dieses Werkzeug, Sie wenden es an und bestimmen den Nutzen, welcher sich für Sie durch Ihre Nutzung ableitet.

Nun ist es an Ihnen den ROI mit uns zu definieren. Denn an dieser Stelle kommt der überraschende Punkt: Obwohl die Implementations- und Anpassungskosten – und damit auch die Projekt-Komplexität immer weiter steigen – signalisieren uns unsere Kunden, dass ein Bestehen im Markt ohne professionelle ERP-Lösung heute ungleich schwieriger wäre. Denn: Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit.

Sie können selbst wählen, ob Sie eine ERP-Software auf eigenen Servern betreiben (on premises) oder über das Internet aus der Cloud (Stichwort: SaaS – software as a service) beziehen möchten. Gerade Unternehmen aus dem Mittelstand bekommen mit einem Cloud ERP die attraktive Option, eine moderne und flexible ERP-Software anzuschaffen, ohne dabei hohe Initialkosten tätigen zu müssen. Cloud ERP, die Nutzung externer Rechenzentren für das eigene ERP System bei Verzicht auf eigene IT-Infrastruktur, liegt seit Jahren im Trend. Hiermit verbunden sind Vorteile auf finanzieller Seite, wie auch Nachteile im Hinblick auf Erweiterbarkeit, Datensicherheit und Zuverlässigkeit.

Vorteile ERP System aus Cloud:

Cloud-basierte ERP-Systeme sind in der Regel günstiger zu betreiben als Inhouse-Installationen, da der Aufwand für die Bereitstellung, Wartung und Modernisierung einer eigenen IT-Infrastruktur für diesen Bereich weitgehend entfällt. Die Kosten für IT-Fachpersonal lassen sich ebenfalls reduzieren bzw. sogar ganz einsparen. Auch lässt sich ein Cloud ERP erfahrungsgemäß in kürzerer Zeit einführen, da wenig Anpassung an der Software stattfindet, um individuelle Prozesse abzubilden. Mit einem Cloud System versucht man nah am Software Standard zu bleiben, was ausreichen kann oder auch nicht.

Nachteile ERP System aus der Cloud:

Im Hinblick auf den Betrieb eines ERP-Systems in der Cloud stellt sich natürlich die obligatorische Frage: Wie gestaltet sich die Datensicherheit in der Cloud? Schließlich handelt es sich um sensible Unternehmensdaten, welche in fremde Rechenzentren ausgelagert werden. Diese Rechenzentren befinden sich häufig sogar im Ausland – Stichwort Cloud Act bei Anbietern wie Microsoft, Amazon oder Salesforce aus den USA. Ein weiteres Argument ist die Abhängigkeit von der Qualität der Internetverbindung und die hohe Browserauslastung durch Cloud ERP.

Darüber hinaus sind der Funktionsumfang und die Anpassungsfähigkeit an die individuellen Geschäftsprozesse bei Lösungen aus der Cloud nur in seltenen Fällen mit dem klassischer ERP-Software vergleichbar. Oftmals werden lediglich die Kernfunktionalitäten geboten, die auch im KMU-Bereich nur wenigen Firmen eine angemessene Nutzung ermöglichen. Somit will die Entscheidung für Cloud ERP zum jetzigen Zeitpunkt gut überlegt sein, denn ein on premises System ist nach wie vor optimal angepasst an die hausinternen Prozesse des Kunden.

Mit den verantwortlichen Personen wird gemeinsam diskutiert, wohin sich Unternehmen und Branche in den kommenden Jahren entwickeln werden. Wünscht das Unternehmen beispielsweise zu expandieren oder plant es eine Entwicklung vom Produzenten zum Dienstleister? Die ERP-Software lässt sich dabei im Idealfall flexibel an solche Veränderungen anpassen und wächst mit. Bei der Wahl des Anbieters kann ebenso entscheidend sein, ob auch nach der erfolgreichen Einführung ein ausreichender Support erfolgt und welche fortlaufenden Kosten hierbei wie auch bei Updates entstehen. Eine zukunftsfähige ERP-Software kann Ihre kundenindividuellen Geschäftsprozesse abbilden. Die Release-Fähigkeit des zugrunde liegenden Standards wird nicht eingeschränkt. Moderne ERP-Lösungen sind im „Kern“ webfähige Systeme. Sie sind komplette Neuentwicklungen und basieren heute bspw. auf den De-facto-Technologie- Standards Java oder Microsoft .NET. Ihre Daten werden zentral gehalten und können von berechtigten Nutzern überall via Internet abgerufen werden.

Regelmäßig scheitern ERP Einführungen - generell sogar 70% aller IT Projekte. Es liegt häufig nicht am Enterprise-Resource-Planning-System oder der gewählten Software wie viele Studien immer wieder aufzeigen.

Es ist im Grunde egal, welche Software Sie wählen – die Software ist es nicht, die primär für Probleme verantwortlich ist. Zuerst vor der eigenen Türe kehren oder auch anders gesagt, der Griff an die eigene Nase, kann wie so oft nicht schaden.

Viele Faktoren führen dazu, dass IT-Projekte die Ziele nicht erreichen.

Was bedeutet denn überhaupt „Ziele nicht erreichen“?

• Die Funktionalität ist nicht im vereinbarten Umfang implementiert.
• Die Performance ist nicht zufriedenstellend.
• Die Anwender kommen mit dem System nicht zurecht
• Es treten ungeplante und unvorhergesehene Nebeneffekte auf.
• Der erwartete Nutzen wird nicht erreicht.

Sieben Merkmale eines IT-Großprojekts

Kritisch sind die von der IT-abhängigen-Kernprozesse

Die Darstellung der anfallenden Cost of Failure zeigt, dass bei der Schadens-Bewertung fast immer nur direkte Kosten berücksichtigt werden.

Die Erfolgswahrscheinlichkeit von IT-Projekten steht im Verhältnis zu Teamgröße und Projektdauer.

Risikotreiber Nummer Eins bei IT-Großprojekten sind vor allem die ständigen Anforderungsänderungen und deren mangelhafte Dokumentation.

Mit zunehmender Größe eines IT-Projekts erhöht sich sich die Komplexität der Projekt-Gesamt-Situation, wie auch die der Projektumwelt erheblich. Dies beeinflusst das Qualität-Zeit-Kosten-Dreieck.

Wieso werden die Ziele nicht erreicht? Hier wird es spannend – fangen wir mit der großen Liste einfach mal an:

Menschen arbeiten mit Menschen – Kommunikation!

In Projekten arbeiten viele Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben und Hintergründen gemeinsam an einem Ziel. Daher stehen und fallen Projekte mit der Kommunikation ihrer Beteiligten. Was nicht kommuniziert ist, kann auch nicht gemanaged werden. Gleiches gilt für das Projektteam und alle Stakeholder bis hin zum Auftraggeber. Angenommen, der Verantwortliche für ein Arbeitspaket verschweigt einen Fehler, weil er befürchtet, „einen Kopf kürzer gemacht“ zu werden. Oder es treten Konflikte mit dem Team oder dem Kunden auf. Oder der Fortschritt stockt, weil den Team-Mitgliedern der Ablauf nicht klar ist. Oder Kundenbeschwerden werden aus Furcht vor den Konsequenzen nicht weitergegeben. Ein Großteil des Projektmanagements besteht aus Kommunikation. Erstaunlicherweise glauben immer noch viele Menschen, dass sich die Probleme in der Kommunikation miteinander schon früher oder später von alleine regeln werden.

Kommunikation organisieren:

Einfacher wird es, wenn Sie ein Kommunikationskonzept nutzen, welches alle Beteiligten dort abholt, wo sie stehen. Achten Sie auf transparente, sachliche und angstfreie Kommunikation. Keiner sollte negativ über Kunden oder Kollegen reden. Probleme sachlich ansprechen ist in Ordnung, subjektive Wertungen  in Aussagen nicht. Diese Grundregeln gehören zur gesamten Unternehmenskultur. Teammeetings sollten eine Agenda haben, aus welcher sich klare Arbeitsaufträge mit Terminen und Zuständigkeit ergeben. Ein Austausch über das Projekt und eine Diskussion sollten ebenfalls Platz haben. Außerdem sollte das Meeting nicht zu lange dauern. Stellen Sie Kommunikationsrichtlinien für Projekte auf. Alle Beteiligten müssen über Abläufe, Entscheidungen, Dokumente, Termine und Zuständigkeiten für ihren Arbeitsbereich informiert sein. Legen Sie fest, welche Arbeitsergebnisse wann und in welcher Form an wen kommuniziert werden. Besser zu viel Standardisierung, als zu wenig. Für die Projektorganisation können Sie heutzutage wunderbare Software-Lösungen verwenden. Ihre Projektmanagement-Software sollte eine umfassende Projektakte enthalten, die den Mitarbeitern einen Überblick verschafft und ein Dokumentenmanagement enthält. Für regelmäßige Teamkommunikation eignen sich Chat-Anwendungen. Für Absprachen oder Dinge, welche dokumentiert werden müssen, ist E-Mail die bessere Wahl. Aber nicht zum Versand von Dokumenten! Sonst liegen bald etliche unterschiedliche Versionen in noch mehr E-Mail-Postfächern und niemand weiß mehr, welche die aktuelle ist. Verschicken Sie doch Links auf einen Online-Speicher. Für das Konfliktmanagement im Team oder mit dem Kunden benötigen Sie eine Eskalationsrichtlinie, welche klarstellt, ab welchem Punkt welcher Vorgesetzte sich einschalten muss. Wenn es ganz schlimm wird, sollten Sie sogar einen Mediator zur Hand haben.

Fazit: Menschen sind komplexe Wesen, welche alle unterschiedlich „ticken“. Versuchen Sie daher der Komplexität der menschlichen Kommunikation einen geeigneten und allgemein gültigen Rahmen zu geben.

Desinteresse der Geschäftsleitung

Die Bedeutung von IT-Projekten wird unterschätzt. Sie werden an das IT-Personal delegiert, weil man selber nichts davon versteht (oder nichts verstehen will!). Am Anfang jedes Projektes stehen jedoch die Vorgaben der obersten Führungsebene, das heißt des Verwaltungsrates oder der Geschäftsleitung. Diese Vorgaben sind nicht technischer Art und müssen zwingend von der Führungsebene kommen.

Es geht um Fragen wie:

• IT-Strategie, Zielsetzungen und Verantwortlichkeiten: z.B. das Thema Outsourcing –  heute überhaupt keine technische Frage mehr, sondern eine rein strategische.
• Aufgabenbereiche der IT, Verfügbarkeit und Vorgaben bezüglich maximaler Ausfall-Toleranz und Notfall-Konzept.
• Sicherheitsanforderungen, Auflagen bezüglich Datenschutz, Zugriffsberechtigungen und Vertraulichkeit.
• Budget, Finanz- und Investitionsplan (über z.B. 5 Jahre)

Zu ungenaue Definitionen innerhalb des Projektes

Gerne werden Projekte in Auftrag gegeben, bei denen weder der Kunde noch der Auftragnehmer so genau wissen, welches Ziel eigentlich erreicht werden soll. Statt mit einem ganzheitlichen Überblick starten Projekte
gleich bei den Details und mit umfangreichen Pflichtenheften. Der Blick auf das Wesentliche geht verloren. Termine werden nicht eingehalten und die Kosten überschritten. Die Projektziele und der Umfang werden zu vage umschrieben und lassen am Ende reichlich Spielraum für Interpretationen. Und interpretiert ein Mensch auf seine Art und Weise, folgen zwangsläufig bei mehreren Beteiligten unterschiedliche Interpretationen und es entstehen Kommunikationsfehler. Auf dieser Grundlage kann der zuständige Mensch keinen ordentlichen Projekt-Strukturplan erstellen und auch keine Machbarkeits- oder Kostenabschätzung.

Was tun? Erstellen Sie eine einfache Blaupause für einen Projektauftrag, welche möglichst alle wichtigen Punkte enthält, wie z.B.: die Bezeichnung und eine Kurzbeschreibung des IT-Projekts, Auftraggeber, Start und Ende, Terminvorgaben, Ziele, angestrebte Arbeitsergebnisse, Projektbudget, Grundannahmen und Beschränkungen, Ressourcen. Ebenfalls die wichtigsten Stakeholder, der Projektmanager und das Projektteam können im Projektauftrag bereits bestimmt werden. Legen Sie den Leistungsumfang fest und behalten Sie sich vor, für nachträgliche Änderungen entsprechend mehr Zeit und Honorar zu verlangen. Weiterer Tipp: verwenden Sie SMARTe Ziele. SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. So können Sie die Zielerreichung dokumentieren und Konflikte bei der Abnahme weitestgehend vermeiden.

Fazit: versuchen Sie mit smarten Zielen das Projekt im Voraus gut zu durchdenken

Die Ressource Personal und deren zeitliche Einteilung ist nicht geklärt:

Key User und Prozessexperten müssen häufig erst in ihre Rollen herein wachsen oder sogar noch dafür ausgebildet werden. Was ist überhaupt ein Key User und welche Aufgaben soll er wahrnehmen? Diese Definition nimmt vor Projektbeginn einige Zeit in Anspruch. Wichtig: vor Projektstart – nicht erst währenddessen! Denn dann ist es eigentlich schon zu spät. Haben Sie Ihr Projekt gestartet, bleibt kaum mehr Zeit für die Ausbildung der Projektmitglieder, denn die Key User sollten von nun an schon funktionieren.

Die Verschiebung der IT-Kompetenz in die Fachbereiche hat außerdem ihre Tücken. Es fehlt das technische Wissen der IT-Abteilung, welche wiederum nicht genug Ressourcen hat, um alle Projekte gleichzeitig abzudecken. Dies wiederum lässt erahnen, dass die Übertragung von IT-Verantwortung auf die Fachbereiche nur organisatorisch, oft aber nicht ressourcenseitig stattfindet. Die Digitalisierungsprojekte mit zu wenig IT-Know-how umzusetzen kann schwierig werden.

Die Abteilungsleiter der verschiedenen Geschäftsbereiche sollten des weiteren kommuniziert bekommen, in welchem Maße die an das ERP-Projekt abgegebenen Key User für die Abteilung noch zur Verfügung stehen. Sind sie zu 100 Prozent in das Projekt abgeordnet oder variiert die Projekttätigkeit?

Eine gerne verwendete Aufteilung kann so aussehen: zu Beginn etwa 80 Prozent für die Konzeption/Blue-Print-Phase –  50 Prozent während der Implementierungsphase und zum Schluss mit einem vollem Fokus von 100 Prozent für die finalen Tests und den Go Live. Diese Klärung ist für den Change Prozess und zum Thema Change Management sehr wichtig, um Mitarbeiter nicht zu verheizen, denn mehr als 100 % kann niemand leisten. Ebenso sollten die Abteilungsleiter im Tagesgeschäft verärgert werden. Spannungen und Unverständnis bezüglich der Zeitaufwände zwischen den Abteilungen und dem Enterprise-Resource-Planning-Projekt sollten an dieser Stelle proaktiv angegangen werden und Eskalationen durch gute Kommunikation aller Beteiligten vermieden werden.

Fazit: Kommunikation unter Menschen ist schwierig, aber das A und O! Klären und reden Sie miteinander, wie die Mitarbeiter für das Projekt zur Verfügung stehen!  

Schwierige Feedback- bzw. Fehlerkultur in vielen Unternehmen:

Das Wissen über Projektmanagement-Methoden ist meist vorhanden. Häufig mangelt es an der Offenheit, Fehler rechtzeitig zuzugeben und auftretende Probleme frühzeitig zu berichten. Die Karrierechance und der selbst auferlegte Druck für Projektleiter eines erfolgreichen IT-Projektes sollte nicht unterschätzt werden. Wer will sich in dieser Situation schon unbeliebt machen, Probleme schnell ansprechen oder Fehler zugeben? Fehler sind seit der erlebten Schulzeit negativ behaftet und werden nicht als Chance zur Verbesserung oder als Feedback zwecks gemeinsamen Wachstums wahrgenommen, sondern wie in der Schule als etwas schlechtes, für das es dann zur Strafe die schlechte Note gibt. Dennoch muss auch hier gelten: Ehrlichkeit währt meist am längsten. Ein externer Coach für den Projektleiter oder ein erfahrener ERP-Projektleiter Ihres ERP Anbieters kann sehr hilfreich für Ihr Team sein.

Fazit: Sehen Sie Fehler als sofortige Chance zur Verbesserung – als Feedback! Ein Fehler ist etwas gutes!

„Das soll genau so sein wie im jetzigen System!“: Customizing statt Standard

Der ultimative Klassiker für Projekt-Verzögerungen und die spätere Komplexitäts- und Kostenfalle:

Der User/Anwender kennt ausschließlich seine bisherige Arbeitsweise und ERP-Welt. Die Frage bzw das Wunschkonzert der User lautet erfahrungsgemäß und ohne jegliche Wertung dieses Faktes fast immer: “ Können Sie die gewohnten Prozesse genauso machen wie wir es jetzt nutzen?“ Die Argumentation lautet oft, dass genau diese Prozesse eine Besonderheit oder ein Wettbewerbsvorteil des Unternehmens seien, ohne die man nie so groß geworden wäre. Diese Aussage gilt es, auf den Prüfstand zu stellen und ernst zu nehmen. Birgt eine Änderung des Prozesses und der Vorgehensweise das Risiko, dass nichts mehr voran geht oder kann mit dem Standard des ERP genauso gut gearbeitet werden? Erfahrungsgemäß sind etwa 20 % der Prozesse elementar und die Bedenken der entsprechenden User sollten keinesfalls unterschätzt oder als unwichtig abgetan werden.

Im Umkehrschluss bedeutet dies: will der ERP Anbieter / Consultant im ERP-Standard bleiben und nicht auf die Wünsche der User eingehen, dann entsteht beim User selbstverständlich Widerstand, welcher dazu führen kann, dass die ERP-Einführung bewusst blockiert wird. Das Buzzword „Change Management“ tritt hier auf den Plan: es ist sehr viel Feingefühl, Führungsqualität und Kommunikation mit den Usern notwendig. Die Vorgesetzten der Anwender sollten klar ihre Verantwortung erkennen, entsprechend Position beziehen und deutlich mitteilen, wie vorgegangen wird und auch abklären, welche Konsequenzen die Entscheidungen für die User am Ende bedeuten.

Fazit: Wägen Sie die Komplexität und den Nutzen des Customizings gegen den Standard auf! Die Kernfrage lautet: Ist der Prozess elementar wichtig?

Folgende Skizze fasst diesen Punkt sehr schön zusammen – das bekannte Cynefin-Framework steht exemplarisch für diese Thematik:

Die Testphase wird nicht optimal ausgenutzt

Den Anwendern und Key Usern fehlt neben den 100% Alltag und Tagesgeschäft die Zeit, sich mit dem System und den neuen Prozessen vertraut zu machen. Sie kommen nicht dazu, die Testfälle abzuarbeiten. Testfallkataloge existieren nicht oder wesentliche Funktionen gingen unter. Die Folge: Fehler werden gar nicht erst erkannt oder der Umgang mit Fehlern – so sie denn erkannt werden – wird in der Testphase nicht thematisiert. Abnahmen von Tests sind nicht existent, weil sie mit Blick auf die enge Zeitplanung auf später verschoben werden. Das Resultat daraus: im Live-Betrieb fehlen am Ende wichtige Funktionen.

Solche vermeintlich kleinen Dinge, welche ausgelassen werden, können auf den Gesamtprozess und das Endergebnis enorme Auswirkungen haben. 

In der Praxis können dann beispielsweise als Super-Gau die Warenlieferungen an Kunden wegen Lücken der Gesamtprozesse fehlerhaft sein. Um ähnliche Pannen zu vermeiden ist es wichtig, trotz aller Komplexität des Projektes, die kleinen Details im Auge zu behalten und Prozesse voll durchzutesten.

Fazit: Testen Sie sämtliche Prozesse Ihres Unternehmens ausgiebig!

Der Aufwand für Schulungen für das neue System wird unterschätzt

Schulungs-Kosten können bei hohem Schulungsbedarf schnell explodieren. Das Planen und Koordinieren von Schulungen für die User aus sämtlichen Abteilungen benötigt viel Zeit, genauso wie die Fortbildung an sich.

Frühzeitige und sauber kommunizierte Planung ist notwendig und wichtig – vor allem auch, damit die Führungskräfte verstehen, dass ihre Mitarbeiter während des Trainingszeitraums für das Tagesgeschäft nicht zur Verfügung stehen. Daher gilt: Wer den Zeit- und Koordinationsaufwand von Schulungen und Trainings frühzeitig im Auge behält, dem rauben diese nicht den Schlaf.

Wir bei ERP Novum nutzen an dieser Stelle gerne das „Train-the-Trainer“ Modell, so dass wir die Key-User befähigen, Ihre Kollegen intern zu schulen. Wer, wenn nicht Sie selbst und Ihre Key-User, kennt das Unternehmen und Ihre Prozesse am Ende des Tages am Besten?

Fazit: Unterschätzen Sie niemals den Aufwand für Schulungen!

Fehlerhafte Stammdaten – Datenübernahme

Die Übernahme der Stammdaten aus den alten Systemen kann sich hervorragend unkompliziert auch extrem schmerzhaft gestalten.

Im worst case gibt es gar keine Stammdaten oder aber sie fristen in separaten Insellösungen (Office-Programmen) oder auch im alten System ihr trauriges Dasein. Nicht sauber gepflegte oder veraltete Stammdaten, wie auch unterschiedliche Versionen sorgen auch gerne für zusätzliches Chaos. Häufig werden im neuen ERP benötigte Stammdaten neu generiert und aufgebaut, weil es sie noch gar nicht gibt.

Gibt oder gab es bisher noch keinen Stammdatenverantwortlichen, dann müssen sich die Key User sehr intensiv mit dem Thema Stammdaten beschäftigen und haben dadurch weniger Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben im ERP-Projekt und ihr normales Aufgabegebiet. Es scheint uns entscheidend, dass die Organisation der Stammdaten sehr frühzeitig, am besten vor dem Projektstart thematisiert wird. Entsprechende Rollen und Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein. Da diese Jobs nicht gerade sehr beliebt sind, ist es häufig nicht einfach, dafür geeignete Kollegen zu finden.

Fazit: Für den gesamten Projekterfolg ist das Thema Stammdaten / PIM extrem wichtig! Klären Sie es frühzeitig!

Falsche Einführungsstrategie bzw. unflexible Projektmanagement Methodik

Methoden für erfolgreiches Projektmanagement gibt es weltweit einige. Die kritische Frage für Verantwortliche lautet: welche Methode passt zu unserem speziellen Projekt? Entscheider sollten dafür die wichtigsten Methoden und deren Stärken und Schwächen kennen. Häufig wird in ERP Projekten die Einführungsstrategie nicht ausreichend analysiert und einzelne Szenarien nicht genau genug auf mögliche Risiken geprüft. Das führt schnell zum Big-Bang-Start, der ein Unternehmen schlimmstenfalls erbarmungslos lahmlegt. Hier können kurze Sprints und schnelle Einführungen von Teilbereichen sinnvoller sein. Zwar lauern hier die Probleme einer komplexen Architektur sowie die der Schnittstellen zu den alten Systemen, aber einen Tod muss man sterben. Letztlich führen halbherzige Diskussionen und nicht durchdachte Schritte dazu, dass die Einführungsstrategie und Methodik bei näherer Betrachtung oftmals ihren Namen nicht verdient.

Eine zu starre Projektplanung ist ebenso nicht zielführend wie eine zu lockere. Das Beharren auf einer Methode ebenso unangemessen wie überhaupt keine Methode zu verwenden. Ihr Vorgehen sollte gewährleisten, dass ausreichend Flexibilität vorhanden ist, um auf Changes und veränderte Bedingungen reagieren zu können. Sie sollten immer vor Augen haben:

• Der Projektumfang kann sich ändern.
• Anforderungen können sich ändern.
• Ressourcen können wegfallen.
• Teilprojekte können in Verzug geraten.

Viele Faktoren können Ihre Zeitplanung durcheinanderwirbeln oder auch das Budget sprengen, wenn Sie nicht rechtzeitig eingreifen.

Fazit: Überdenken Sie Ihr Vorgehen permanent kritisch – hinterfragen Sie sich jederzeit und lenken Sie um, wenn Sie in die falsche Richtung rudern! Lieber agil und flexibel in kleinen Schritten vorwärts gehen oder anders gesagt: mühsam ernährt sich das Eichhörnchen!

Wechsel der Projekt-Priorität

Die Prioritäten des Managements ändern sich von heute auf morgen. Das IT-Projekt kann ganz schnell eine niedrigere Priorität erhalten, wenn zum Beispiel ein neuer großer Kunde oder Lieferant hinzukommt, Lieferanten oder wichtige Kunden abspringen oder auch ein neues Unternehmen gekauft wird. Von einem Tag auf den anderen rückt das ERP-Projekt aus dem Fokus. Sowohl bei Top-Management als auch bei den Key Usern und Prozessexperten wird von oben bis unten der Fokus abgezogen. Kein seltener Fall!  Dies führt definitiv zu Verzögerungen, welche nicht immer auch so wahrgenommen werden. Trotzdem soll die Einführung des Systems dann „nebenbei“ erfolgen – was leider schnell schief geht.

Weiterer Nachteil: alle Beteiligten werden sich wieder neu einarbeiten müssen, was nicht gerade der Motivation dient. Dem Management muss klar sein, dass die Verschiebung von Prioritäten große Auswirkungen auf den Projekterfolg haben kann. Die Ressource Personal / Key-User sollte nicht von heute auf morgen in andere Projekte abgezogen werden.

Fazit: Nur mit absolutem Fokus auf dieses eine Thema, kann eine OP am offenen Herzen, wie ein ERP Projekt zu verstehen ist, gelingen!

Betriebliche Hürden

Mitbestimmung und Regulierung können bei Großprojekten ebenfalls schwer zu nehmende Hürden darstellen. Bei Kleinprojekten existiert seltener das Problem, dass der Betriebsrat versucht, den Einsatz dringend benötigter, externer Spezialisten zu unterbinden, weil auf der anderen Seite Mitarbeiter abgebaut werden.

So muss z.B. das Management eines Unternehmens drei Monate vergeblich intern nach geeigneten Experten für ein Software-Entwicklungsprojekt suchen. Dabei war längst klar, dass es die Fachkräfte in der eigenen Firma nicht gab.

Durch das Beharren des Betriebsrats ging dringend benötigte Zeit für die Einarbeitung verloren. Außerdem mussten die zuständigen Projektleiter Interviews mit internen Bewerbern führen, bei welchen vorab schon absehbar war, dass sie für die Aufgabe nicht geeignet sind.

Fazit: Auch an dieser Stelle können Sie durch interne Regelungen wertvolle Zeit verlieren.

Fehlende Change-Kultur

Die sogenannte Change-Komponente eines ERP-Projektes wird gerne unterschätzt. Das ist ein elementarer Fehler! Nicht selten wird die ERP-Einführung unbedacht in die „IT-Projekt-Schublade“ gesteckt. Und die IT-Abteilung ist häufig noch organisatorisch der Buchhaltung zugeordnet ist. Ein ERP-Projekt erfordert jedoch die Aufmerksamkeit und Unterstützung der gesamten Organisation. Es geht um die Einführung von zum Teil komplett neuen Prozessen und Arbeitsabläufen aller Kollegen. Dies hat zur Konsequenz, dass Mitarbeiter auf einmal völlig neue Rollen und Aufgaben erhalten. Im worst case wird eine Aufgabe sogar durch einen automatisierten Prozess vollkommen „weg-automatisiert“ – was dann? Diese Kollegen befürchten den Wegfall Ihres Arbeitsplatzes! Sie fürchten um die eigene die Existenz und die Ihrer Familie! Eine absolut legitimer Gedanke und eine für jeden Menschen nachvollziehbare Angst.  Solche Szenarien müssen thematisiert werden. Hier ist nicht nur Führung und Coaching gefragt, sondern auch der Betriebsrat, welcher gegebenenfalls rechtzeitig ins Boot geholt werden sollte. Spezialisierte Berater begleiten Organisationen bei diesen Change Prozessen. 

Fazit: Der Erfolg eines großen ERP-Projektes hängt an der Akzeptanz und Unterstützung Ihrer Mitarbeiter! Die Anordnung eines neuen Systems “per Order di Mufti” von oben herab, ohne die Mitarbeiter mitzunehmen, wird zwangsläufig zu deren Widerstand und zum Scheitern des Projektes führen!

Nicht definierte Endabnahme

Sie benötigen einen sauber definierten Prozess für die Endabnahme! Dazu gehören eine schriftliche Spezifikation, sowie ein Akzeptanztest mit dokumentierten Testfällen. Wenn die Software den Test besteht, wird sie abgenommen. Große Projekte behandeln die Endanwender leider oft stiefmütterlich. Dabei ist es extrem wichtig, diese eigentlichen Adressaten mit ins Boot zu nehmen, sonst gefährden nicht abgeholte Mitarbeiter schnell Ihren gewünschten Change Prozess. Es reicht jedoch nicht aus, Schulungen und Anwenderhandbücher vorzubereiten. Besser ist es, wenn jemand aus dem Software-Hersteller-Team die Einführung in der Organisation des Auftraggebers persönlich begleitet und die Anwender „an die Hand nimmt“. Diese Person sollte über Empathie verfügen und sich ohne Fach-Chinesisch verständlich machen können.

Fazit: Nehmen Sie das Endergebnis mit Hilfe Ihres Software Partners und Ihrer Kollegen gemeinsam unter die Lupe.

Nicht definierter Projektabschluss

Last, but not least existiert leider zu oft kein definierter Projektabschluss. Eine Übergabe an die Abteilungen, Unterschriften aller Manager sowie eine gemeinsam verabschiedete Offene-Punkte-Liste sollten erfolgen. Nur ein offizielles Dokument macht allen Beteiligten klar, dass das Projekt offiziell abgeschlossen wurde. Es wird dokumentiert, in welchem Zustand das Projekt bei der Übergabe war, was noch offen ist und wer sich bis wann darum kümmert. Diese Punkte befinden sich dann nicht mehr in der Projektaufgabe, sondern in Verantwortung der jeweiligen Abteilung. Der Projektleiter und seine Key-User sind dann entlastet und kehren ebenfalls wieder zurück in ihre Abteilungen oder werden in eine neue Aufgabe abgeordnet.

Fazit: Sorgen Sie für einen klaren Schluss-Strich

Es gibt einige Open-Source ERP Anbieter, welche Ihr System ohne Lizenzkosten zur Verfügung stellen. Selbstverständlich müssen auch diese Anbieter irgendwie Geld verdienen und durch Schulung und Dienstleistung (Software Anpassung z.B.) geschieht dies dann auch. Häufig bleiben open Source Anbieter sehr nah am Standard der Software, da Kunden meist kleine bis mittlere Unternehmen sind, welche ein ERP anschaffen möchten, aber nicht viel Geld auszugeben wünschen. Somit ist ein open source ERP die ideale Lösung für alle Beteiligten.

Mittlere bis größere Unternehmen stellen an Ihre Unternehmenssoftware meist andere Anforderungen, als ein kleines Unternehmen, welches erstmalig ein System anschafft. Meist sollen Prozesse individuell gestaltet werden und der Kunde hat zudem sehr genaue Vorstellungen, was das neue System können sollte im Vergleich zu seinem jetzigen/alten System.

Wieso sollten wir Ihnen andere Anbieter nicht aufführen? Sie finden früher oder später sowieso mit Hilfe von Google jeden Marktbegleiter von uns und wir überzeugen Sie gerne durch Content und Expertise und ersparen Ihnen die mühselige Suche nach vielen Anbietern.

Und: wir freuen uns, wenn wir und unser Team Sie von uns überzeugen dürfen. Wir sind nicht die billigsten, aber am Ende doch preiswert (den Preis wert!).